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高天乐
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天正集团董事长，1982年毕业于温州师范专科学校数学系，于上世纪90年代初创业，后组建天正集团。目前，天正集团是一家以工业电气为主、房地产为辅、金融投资为补充的适度多元化大型企业集团，员工约八千人。
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《温州商报》读者诸君：
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得悉《温州商报》开展“城市家书”报道活动，邀请广大温州人为故乡出谋划策，感谢你们的信任，很愿意和家乡人唠一唠这些年我做企业的感悟得失。
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不久前，我去拜访了企业界一位著名的长者——关明生先生。他曾经在通用电气担任要职，也曾在阿里巴巴做过CEO，彼时，有人把马云戏称为“阿里爸爸”，把他称为“阿里妈妈”。①
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谈话中，他反复问我一个问题：“你经营企业，是为了赚钱，还是为了赢？”这个问题，他问了我好几次。
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这个问题引起了我的思考。
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做企业，是为了赚钱，还是为了赢？如果只是为了赚钱，和为了赢，做法完全不一样。
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这个世界上，很多人都是为了赚钱，在他们看来，赚到钱，就是赢了，但常常事与愿违。比如，有时候，为了赚钱，你可能会控制成本减少研发，忽视质量；有时会为了短期利益，可能失去诚信，失去用户；最终，你会失去未来发展的机会。
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但是，假如你是为了赢而做企业，你的目光往往会更远大，把所有的时间、能力、资源全部投入，一心一意为了赢而奋斗。这个时候，赚钱并不是最重要的，赢得用户和大众满意才重要。
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为了钱和为了赢，企业的未来不一样。为了钱，可能企业在一段时间内会赚到“快钱”，但是你赢了吗？为了赢，最终，企业和企业经营者将水到渠成赚更多的钱，在行业内拥有更多话语权，同时会收获尊重。在回首往事时，会有自豪感。换言之，赢，将使你有更幸福的人生。
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人生的意义是什么，为了赚钱还是为了赢？每个人有不同的选择。要做好这道选择题，其实并不容易。当初，马云为了赢，也是冒了很大的风险，现在看来，一切都非常值得。
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“赢”和“钱”的关系，其实就是企业的长期利益与短期利益的辩证关系。有些企业经营者选择了用赢的方式经营企业，或许从短期看，是付出了，但是从长远看收获更多，包括经济效益和社会效益，在领域内能够让用户获得最好的体验，最终赢得更多的市场，这是真正的“赢”。
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在当下的中国，在一段时间内能赚到钱的企业经营者很多，但持之以恒能赚到钱的就不一定了——真正能把战略利益放到应有的高度来认识，真正具备战略眼光的，却是少之又少。
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为什么？因为未来的不确定性。
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战略利益不是一般人都能看到，具有滞后性，而且，一段时间内表现的可能不是收益，往往是投入和消耗，甚至是伤筋动骨的投入与消耗，不是所有人都愿意投入。所以，赢与钱一同放在企业经营者天平的两端进行衡量，相信大多数人会倾向于经济利益——成为一个能赚钱的企业经营者，但成就不了大的事业。
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那么，如何才能赢？在我看来，一是策略，二是领导力。
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为了赢，首先要定下策略，你想做什么产品，用户在哪里，这些都要想明白。
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以天正为例，过去很多年里，我们都认为经销商是我们的用户，但后来，我明白了，经销商和我们是战略合作伙伴的关系，用户其实才是用你产品的人，经销商只是帮助天正把产品卖给了用户。而把产品卖出去，只是企业经营的初期阶段。
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企业经营过程中，最需要了解的是用户真正的需求，并要研究用户潜在的需求。谁真正了解并能满足了用户的需求，谁就会赢。同样的产品，不同用户可能有不同的感受，因为需求不一样。我们要了解的是，目标用户究竟是谁，究竟想要的是什么。只有这样，我们的产品和服务才能比别人更加出色。为了赢，我们要真正地做到“全心全意为人民服务”。
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企业经营的最终目的，就是抓住客户的痛点，做出完美的产品，引爆市场。这也是最近流行的“移动互联网思维”对我这个传统行业人的启发。关于何为互联网思维，众说纷纭。但有几点是大家都同意的：专注、极致、口碑、快等。
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关于天正，我也有些许遗憾：自己这么多年，没有足够专注于工业电气领域；没有足够的专注，就不可能有极致的产品，没有真正做到赢。②
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有了策略，再就是强大的领导力，把策略给贯彻下去，企业的管理不能靠个人的能力，个人能力非常有限，要激发组织中所有员工的潜能，让他们心中怀有梦想，并共同追求一个梦想，这样组织才有竞争力。
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什么是领导力？
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我认为，是指在管辖的范围内充分利用人力资源和客观条件，以最小的成本实现目标的前提下，提高团队效率的能力。
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一个卓越的领导者，必须是一个影响未来的战略家。领导者要对自己的未来形成见解，要把悟性最高的外部人员请入内部，要让整个组织投入未来的战略中。同时，一个卓越的领导者也是一个能够让战略落地实施的执行者。领导者要具备精通的专业能力，要建立自己的团队，并引导团队最终完成已确立的战略目标。
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领导者一定要学会沟通、沟通、再沟通，要把员工的个人需求与组织的目标相连，要确保并帮助员工具备他们需要的能力和激情，要让员工感到工作充满乐趣。领导者一定要深刻认识到自我的教育投资、武装自己头脑的重要性。
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这样的话，企业的发展带动了员工一起来分享，天正核心的理念叫共同成长，促进企业发展，然后员工共享劳动成功，这是我们希望的一个目标。这里面，需要明确目标，有个好的愿景，正确的使命，还要有好的激励，让员工时刻有希冀。
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温州是一个神奇的地方，从上世纪80年代改革开放之初，市场经济的魔力开始在这片土地上显示力量，到最终形成享誉国内的“温州模式”，天正也正是从这片土地上孕育出的企业之一。
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这片土地，曾经让包括我在内的无数温州人深深自豪。但让人忧虑的是，这些年，由于盲目投资、忽视实业等种种原因，温州的部分企业正面临着发展的瓶颈。现在，“温州模式”被人提得少了，提到温州，一些人首先想起的是“温州炒房团”……作为温州人，我希望能有更多的企业经营者，能够在赢与钱之间做个很好的抉择，重振传统产业，让敢为天下先的“温州模式”再放光芒！
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高天乐
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2014年8月25日于上海
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注
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1
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“阿里妈妈”关明生
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关明生，生于香港，先后就读于英国剑桥工业学院和伦敦商学院，在美国通用电气公司工作达15年。 2001年１月，52岁的关明生被任命为阿里巴巴首席运营官。关明生到来之前，阿里巴巴每个月开销是200万美元。融来的2500万美元所剩不多。关果断收缩业务。 关明生经常在办公室打盹儿，但裁起人来从不含糊。 2001年，关明生初入阿里杭州总部时，一个名叫Yen的外国人在公司里被他遇到。他查阅了那个外国人的档案及薪资，随即将Yen叫进自己办公室，告诉Ｙｅｎ：“You are firde！”这一切仅在半天之内完成。小伙子哭了。 “那个外国员工的薪水足可以养10名中国员工。”关明生说。
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调整了发展战略之后，阿里巴巴开始集中精力开源节流，把目标集中在服务中小企业上，并对中层干部进行销售培训。 2001年最后一个月，阿里巴巴居然有了现金盈余，并从此步入良性发展。 2002年全年实现收支平衡。 2003年全年赢利１亿多元。 业务普遍认为，是关明生帮助阿里巴巴这家初创企业引入了大型企业架构，梳理了阿里巴巴理念。
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注
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2
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天正的反思 （信中“些许遗憾”）
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据介绍，近年来高天乐正不断地在企业中推行“减法”，其目的在于将精力更专注于主业，它要专心做好“工业电气”这一件事。“人的精力是有限的。”近期高天乐在接受媒体采访时说，“在竞争越发激烈、分工越来越细的当下，专注才有未来。”
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莫忘出发时的路
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华峰集团董事局主席 尤小平
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《钱和赢》的哲思，是所有企业经营者从创业初就要思考的问题。一个企业是赚今天的钱还是赢得明天的辉煌，是看眼前的成长还是赢得永续的发展，这些都关乎企业的战略定位和价值观体系。正如一个致力于“人的价值至上，共同价值至上，社会价值至上”的企业，她就会发展员工、成就客户，她就会打造企业与员工、客户及社区的“利益共同体”和“命运共同体”。正如一个致力于专业化的企业，她就会耐得住寂寞，禁得住诱惑，专注于专业化产品的研发、高品质产品的制造、完美服务的提供和用户满意度的提升。她的出发点和归宿点始终会围绕“让企业有朝气，让产品有名气，让员工有士气，让社会有正气”来经营，而不是一味地强调赚钱的多少来衡量企业的成功与否。
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拿温州企业来说，温州是因实业而崛起，也因实业而名扬四海的。可以说，没有实体经济，就不可能有现在整个温州经济社会的发展与进步。然而近几年，由于外部环境和内部生产要素的两头挤压，导致一部分实体企业，在原有行业内尚未屹立顶端，就丢弃掉原来的“阵地”，转向去投资经营其他看上去“很美”的短平快的行业。
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一个企业在没实力去多元化的时候，要坚守“不熟不做”这条商规，专业化或适度多元、同心多元是其选择的战略；“不求快、不求大、唯求强”是其追求的方向，“定战略、搭班子、建团队”是其成功的关键，须知做企业如爬山，切忌行百里路者半九十，更切忌“捡芝麻丢西瓜”式的经营。
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钱和赢是辩证的，但不对立；实体经营和虚拟经营是相辅的，她不矛盾。关键是一个人或一个企业，成功之时不要忘记出发时的路。而温州就是因为实体经营而光耀全国的。
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改革能为企业家创造选择“赢”的环境
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经济学者 马津龙
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高天乐在城市家书里针对“阿里妈妈之问”，阐述自己对“钱还是赢”的感悟。
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本来，“钱，还是赢”——或者说“赚，还是赢”——未必是一组相对立的概念，没有贬义和褒义之别。赚钱，可以取之有道、先予后取；赢，也可能不择手段、急功近利。既然“阿里妈妈之问”的本意如高天乐所理解，赚钱是为了短期利益，而赢则是追求长期利益，那么，“经营企业，是为了赚钱，还是为了赢”，答案是不言而喻的。问题在于，道理谁都知道，多数人在行为上却是重短期、轻长期，连高天乐说自己也有“些许遗憾”。
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原因如高天乐所说，在于“未来的不确定性”。因为未来很不确定，所以就只顾眼前了。
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但无论是经济学还是管理学，研究的恰恰是不确定性条件下的选择。对经济学家和企业家来说，尽管未来是不确定的，但却是可预期的。芝加哥学派代表人物之一卢卡斯就因为他的理性预期理论而获得诺贝尔经济学奖。曾任美国经济学会会长的芝加哥学派创始人富兰克·奈特认为，企业家的职能就是通过识别不确定性中蕴含的机会，并通过对资源的整合来把握和利用这些机会而获取利润。奈特最著名的代表作一篇是《风险、不确定性和利润》，另一篇是《企业家精神：处理不确定性》。
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但理性预期是以市场经济为条件的。市场经济相对于计划经济的优势之一，就在于经济上的可预期性。问题在于，不完全市场经济——更不用说计划经济——条件下，政策、制度的不确定性，往往使未来变得不可预期。企业界热衷于赚现钱的短期行为，甚至存在移民现象，很大程度上正是对政策、制度变化的不可预期的反应。
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从这样的意义上说，要改变企业界重短期轻长期的现象，除了企业家本身提高预测能力之外，有赖于通过全面深化改革，建立起完全的可预期市场经济乃至可预期社会。
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脚踏实地才会赢
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冠盛集团董事长 周家儒
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为了钱，还是为了赢？这是一个看似简单，却引人深思的问题。
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以汽配行业为例，这些年来，我目睹了很多企业做着做着就“转型升级”了。说是转型，实为“转行”，转到房地产，转到私募投资，转到挖煤挖矿，转到餐饮、娱乐……原因有很多，比如自己的这个产业遇到了很多解决不了的问题；又比如说其他行业看起来很好赚钱。
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但事实上，转行的成功率是很低的。为什么呢？在我看来，任何一个行业都有很多的问题，如果说我们一个行业能够做到最好是一百分，那么经过了十多年甚至二三十年的积累，我们已经做到了60分、70分，如果我们要转到别的行业去，就从0分开始，与人家的60、70分竞争了，想要赶超他们是很难的。
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所以在经营企业的时候，我常常提醒自己，不能有一蹴而就的心态。做制造业就必须是一步一个台阶。你看看世界五百强企业，大部分的企业，他们的平均企业寿命都是70年以上，而我们才二十多年，如果说他们是大学水平，那我们就是小学水平。只能脚踏实地地去追赶，制订一个战略发展方向，为未来十年、二十年做准备、打基础。我回顾自己这近三十年来的创业，脉络非常清晰，我们冠盛公司的今天，其实就是我们十年、二十年前努力的方向，而我们现在做的，也是正是朝着十年、二十年后的蓝图去努力。
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当然，在这个过程中，我们也会遭遇挫折、失败，甚至失败很多次。但我觉得，成功对企业来说，不是最重要的，失败了再起来，成功了就去考虑明天可能会出现失败。胜败是兵家常事，关键在于你能不能坚持，屡败屡战，总结经验，这样的话，你就能够赢，企业就能够一步一个台阶地积累，企业文化也在这个过程中得到积淀，只要这些积淀在，重振旗鼓的踏板就会一直存在。
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为了钱而去转行，最终未必能够如愿赚到钱，但为了赢而去提升，未来肯定是钱途无限。
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商报记者 李显 采访、整理
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发表于 2017-8-15 12:42
